Месть – блюдо, что подается холодным. Только не все умеют так делать. Некоторым людям хочется сразу же натворить некую пакость, а потом наслаждаться. Давайте же посмотрим доступные варианты.

1. Ограбить или заложить

Сразу хочется сказать, что когда-то была поймана бывшая сотрудница пункта обмена валют. Она же организовала банду, которая совершила нападение на данные пункты. Поскольку сотрудница знала специфику работы пунктов обмена, а также была очень зла на начальника, ей без труда удалось добиться задуманного. Как заявила сама сотрудница, она была уволена за растраты, которые не совершала.

Члены банды сначала избили кассира, а потом забрали деньги. Оперативники же смогли задержать грабителей в ресторане, в котором они отмечали очередное ограбление. На вырученные деньги воры захотели купить себе роскошные машины и уехать отдыхать. Кроме ограбления, работодателю можно отомстить тем, что заложить его. После этого фирму могут оштрафовать на крупную сумму. Причем такое действие является более законным, чем первое.

2. Долой документы

Одна девушка, которая когда-то работала бухгалтером небольшого подмосковного издательства, рассказала о том, как отомстила бывшему начальнику. Ее попросили уволиться по собственному желанию. А вот в целях экономии на ее место взяли другого работника, который бы приходил два раза в неделю. Так что девушка не растерялась, а просто взяла и стерла клиентскую базу и документы. Только вот она пощадила самые нудные документы и отчеты, ведь испугалась ответной мести. Кроме этого, девушка нашла другую работу, которая раньше была сотрудников издательства. Она смогла убедить новое руководство больше не обращаться к услугам бывшего партнера.

3. Хакеры

У работников технических служб компаний есть еще больше вариантов насолить бывшему начальнику. Яркий пример является случай, что произошел в Алтайском крае. В те дни на работу пришли сотрудники земельной кадастровой палаты региона. Они же обнаружили, что в офисе все компьютеры не работают нормально. Сразу же подозрения пали на бывшего системного администратора организации, которого некоторое время назад уволили. Причем он заходил еще и в гости накануне. Тут же руководство палаты обратилось в милицию.

Против сисадмина сразу возбудили уголовное дело. Также в конце декабря было заведено уголовное дело на сотрудницу компании, которая решила вскрыть почту начальницы и стереть всю ее переписку. Конечно же, девушка признала свою вину, только ей все равно выписали штраф. В противном случае ее ожидали бы два года лишения свободы или исправительные работы.

4. Сделать посмешищем

Если сотрудников увольняют, то они все равно не теряют чувство юмора. Поэтому начинают придумывать оригинальные наказания для бывших начальников. Ольга, которая работала менеджером по рекламе, решила в отместку выложить фото начальника на сайте знакомств. Она же написала, что начальник ищет для себя голубоглазого мальчика. И его просто атаковали звонками. Только вот с сайта такое объявление очень быстро убрали. Однако, целых два дня его телефон просто разрывался, так что Ольга успела насладиться местью.

А вот еще одна девушка, что работала секретарем крупной промышленной компании, была уволена сразу после Нового года. Тогда Маргарита написала объявление о приеме битых игрушек и елок и развесила их по всему городу. А на местном форуме еще опубликовала телефон начальника. Начальнику пришлось пить валидол.

5. Преступление и наказание

Анастасия, что является консультантом юридического центра Глосса рассказывала, что тоже отомстила своему начальнику. Только тут не обошлось без наказания. Например, если удалить ценные документы или данные, то сотрудника может ожидать дисциплинарная ответственность. Например, его уволят. Также сотрудник может понести и материальную ответственность, например, возместить причиненный ущерб работодателю. Если ущерб был крупным, то тут не обойтись без уголовной ответственности, штрафов или лишения свободы сроком до 10 лет.

6. Как мстят за границей:

Начать можно с Индии с 2008 года. Тогда же 50 работников автозавода страны ворвались на территорию, а потом стали все вокруг громить. Директор завода решил пригласить работников на переговоры. Только вот в кабинете произошла потасовка, так что руководителя убили. Не самый лучший способ мстить своему начальнику. Ведь все мы в жизни может совершать ошибки. Поверьте, ему это вернется, только уже в другой форме.

7. Латвия

В 2009 году в марте также было небольшое происшествие. Сотрудники, которых уволили из нескольких компаний регулярно обращаются в Центр государственного языка. Инспекторы центра приезжают в компанию и проверят, насколько хорошо работники говорят по-латышски. Обычно, проверка заканчивается недорогим штрафом в 10 лат или 700 рублей.

8. США

В 2009 году в апреле бывший финансовый директор Моторола обнародовал информацию о том, что компания уже давно обманывает своих инвесторов. Тогда же дело было переведено в суд. В такой истории, как видно, не только обычные служащие могут мстить. Этим вполне свободно занимаются и высокие чины. Однако, иногда месть приводит к большой ответственности. Если наши детские шалости сходили нам с рук, то вступая во взрослую жизнь мы должны контролировать процесс. Ведь никто не хочет оказаться за решеткой.

9. Уничтожить товар

В такой ситуации можно в пример поставить бывшего сотрудника поселкового магазина в Амурской области. Когда молодого человека уволили, то он сразу придумал месть. Работник сжег несколько сотен коробок с дорогими тортами. Поджигателя приговорили к 160 часам общественной работы, и он же был обязан выплатить сумму ущерба. Оказалось, что сотрудник был уволен из-за того, что много пил, а на работу мог прийти пьяным. Непонятно почему, но, молодой человек все же затаил обиду на шефа.

10. Сплетни

Еще один простой способ для мести. Тут уж уголовную ответственность точно можно не нести. Все что от вас требуется, так это подвешенный язык, воображение и доверие коллег. Стоит только пустить одну сплетню про начальника, как все сразу начнут ее рассказывать. Если же о ней узнает сам шеф, то ему придется привселюдно объяснять коллективу, что все это выдумки. Кто касается самой темы сплетен, то их существует огромное количество.

Как правильно наказывать сотрудников: без обид и по науке

Наказания не любят: о них крайне редко говорят на управленческих тренингах, а в бизнес-книгах, как правило, пишут только об историях успеха, мотивациях, «эффективных решениях» и всевозможных «плюшках». Но сами наказания есть в любых коллективах. Нередко — болезненные и обидные. После которых сотрудники теряют мотивацию, а то и вовсе увольняются. А ведь можно иначе. О том, как наказывать без обид и по науке, в своём корпоративном блоге руководитель студии Sibirix Владимир Завертайлов.

Досье

Владимир Завертайлов, основатель и руководитель scrum-студии . Образование: Алтайский государственный технический университет. Студия Sibirix специализируется на разработке интернет-магазинов, корпоративных сайтов, мобильных приложений и т.д. Компания входит в топ-10 рейтинга лучших веб-студий по версии Tagline. Среди клиентов студии такие бренды, как Ralf Ringer, Ormatek, Slava Zaitsev, «СоюзЛото», «Ярославский бройлер» и др.


Не умеем. Не любим. Не хотим

Сомневаюсь, что необходимость кого-то наказывать доставляет много радости. Ну, если руководитель — садист и моральный урод, а подчинённый – мазохист, и у них такой кружок по интересам, такое представить можно. Обе стороны удовлетворены, но это не имеет никакого отношения к нормальным бизнес-организациям.

В этой статье мы разберем вопрос о самом явлении наказаний. Я знаю, что эта тема вызывает негативные эмоции, вплоть до отключения мозга, желания думать, читать и анализировать (зато включается желание сжечь автора, написать циничный комментарий-штамп или хотя бы врезать минус в карму). Однако (и тут — внимание!) мы с вами будем именно исследовать явление наказаний. Как ученые исследуют смертельную заразу: с чисто практичным интересом, экспериментами (иногда — на себе) и без вынесения окончательных вердиктов до завершения исследований.
Наказание требует высокой точности. Гораздо более высокой, чем поощрение. Можно представить ситуацию, что начальник дал всем премию только потому, что у него настроение хорошее-новогоднее. И это будет воспринято нормально. Но вот если наказал всех, потому что настроение плохое — к этому отнесутся иначе.

Наказывать нигде не учат. Однако само явление существует. И в итоге начинающие руководители делают это плохо или совсем этого не умеют. Поскольку делают плохо — не хотят заниматься наказаниями или выдачей обратной связи вообще. Часто руководители терпят и копят претензии к подчинённому до тех пор, пока злость не сдетонирует — и уж тогда отрываются за всё! Все понимают, что это неправильно, но, к сожалению, нас несёт.
Ничего хорошего в этом нет, но странно спрашивать с руководителя этот навык, если его не учили наказывать. Вы же не требуете от программиста, чтобы он умел рисовать векторные иконки? Хотя неточно наказанный (а вернее — обиженный) подчинённый в таких тонкостях разбираться не станет. Разбираться придется нам: руководителям, менеджерам, директорам.

Что значит «нести ответственность» в практическом плане?

Впервые я задумался о том, что такое «ответственность», когда «Сибирикс» был маленьким: пара разработчиков, пара дизайнеров. Для нашей сферы (да и для многих других на старте) характерно, что основатель/директор сам что-то умеет делать руками (дизайн рисовать или программировать). И, как правило, трудоголик.
И вот, в 12 ночи я сидел в офисе и отлаживал кусочек кода за программистом, который ровно по гудку всё бросил и ушёл домой. При этом в скайп мне долбился заказчик, торопил, нервничал, строчил ругательства, пытался писать красным.
И я сижу, отлаживаю и думаю: а что значит для разработчика нести ответственность за проект?
Из роли директора я понимаю, что в случае чего огребу по полной программе. Если поставлю на проект неподходящих людей — провалюсь финансово, неправильного человека найму — придётся решать проблемы в коллективе. Вся ответственность компании лежит на мне. А какую ответственность несёт программист? Или дизайнер? Что это в практическом плане?
Крепостное право — отменили. Штрафовать его нельзя по ТК. Отработать в нерабочее время — нельзя, бить — нельзя, привязать к батарее — тоже запрещено. Какая вообще есть мера ответственности?

По сути, его можно только уволить. Но я и так сижу до 12 ночи, отлаживаю код. А без него буду сидеть до двух. Неуязвимые такие ребята, получается.
И лишь спустя несколько лет я нащупал ответ на этот вопрос. И пришло понимание, что тот разработчик, который чего-то там не доделал и вовремя ушёл домой, был ни в чём не виноват. Виноват я, потому что что-то сделал неправильно: построил рабочий процесс, распланировал время или сформировал ожидания заказчика. Однако для молодых и рьяных горе-руководителей, только-только после ВУЗа, такое понимание просто недоступно. Включается стереотип «Твоя работа не закончена вовремя, и это принесло мне проблемы. Ты виноват!».

Руководители — тоже люди. И их порой несёт

Разговор на повышенных тонах (громкий, с поддевками и цитатами ) — самый доступный для неопытных руководителей способ выпустить пар и выдать много-много негативной обратной связи.
Правда, из-за небольшого проступка ругаться не очень-то и хочется. Нерационально. И возникает паттерн, когда руководитель долго закрывает глаза на косяки, пока их количество (в восприятии руководителя) не достигнет критической массы. И тогда крышку с чайника срывает, кипяток со свистом и брызгами летит в сторону подчиненного, попутно накрывая ещё пол-офиса… Плохой паттерн. Недостойное поведение, особенно для взрослых и умных.
ОК, кричать и срываться нехорошо. Есть ли альтернативы? Да сколько угодно!

Интроверты пишут

В наш компьютерный век можно вообще голосом не разговаривать. Можно НАПИСАТЬ! Особенно этот способ любят руководители-интроверты (а, как правило, такие и получаются, если взять программиста и принудить его кем-то руководить).
И они пишут в Skype. Или по электронной почте. Где подробно пытаются донести человеку, как и в чём он был не прав. Почему так нехорошо делать. К каким последствиям это привело. И чего с ним будет, ежели подобная фигня повторится.
Бывшим программистами-интровертам такой способ управления людьми может показаться практичным, т.к. не требует эмоциональности и личной вовлечённости. Это почти так же привычно, как писать программы (только язык богаче).
Метод работает в 100% случаев — прочитав сообщение, сотрудник делает так:

Наказать или обидеть?

Обратите внимание, он бормочет. А знаете, что? «Начальник — козёл. Контора — говно». Вам этого не слышно, а по рынку труда хорошо разносится.
Таким поведением вы не наказали подчинённого, а обидели. Здесь очень тонкая граница.

Когда вы наказываете сотрудника, он чувствует, что виноват. То есть процедура наказания подразумевает, что накосячивший осознаёт свою вину. А когда обижаете — он считает, что вы неправы.

Из этого — два важных следствия (для работников интеллектуального труда):

  1. Наказания по большей части лежат в моральной (а не материальной) сфере. Если бы меня штрафовали за опоздание на 100 рублей, я бы из вредности купил месячный абонемент. Это бы дискредитировало власть руководства, но никоим образом не компенсировало бы убытки компании от моих опозданий. Согласитесь, компании зарабатывают не тем, что собирают по соточке из зарплат сотрудников.
  2. Наказывать придётся так, чтобы человек осознавал свою вину. Это возможно, только если были нарушены установленные и доведённые до него правила. За ошибки наказывать нельзя. Там, где чётких правил не существовало, где не было регламента или однозначных договорённостей — адекватный руководитель не имеет права наказывать. Да и не сможет. Сможет только обидеть.

Два поганых принципа регулярного менеджмента

В западной литературе нет ни слова о наказаниях. Сколько хочешь — про мотивацию, корпоративную культуру, хорошие отношения и win-win. По ней получается, что руководитель внутри своей компании должен создать мотивирующую обстановку; а подчинённые либо не косячат, либо (по логике) им проступки сходят с рук.

Практика показывает, что косяки обязательно будут, и будут, скорее всего, из-за нарушения договорённостей или слишком творческого отношения работника к правилам. Наша широкая русская душа это любит.
Но если не реагировать на проступки, их будет всё больше и больше. Власть руководителя будет подорвана. Правила, регламенты и договорённости перестанут соблюдаться. Производительность уйдет в ноль. Компания разоряется, все расходятся по домам.

Статистически получается, что наказывать нужно. Но как?

Мне попалась книжка «Вы или вас» Александра Фридмана, автора концепции . Он рассказывает, что сотруднику достаётся за разное, исходя из операционной системы менеджмента, которая внедрена в организации. Их четыре:

  • директивный менеджмент (выхватить можно за любое творчество);
  • манипуляционный менеджмент (все всегда виноваты, но некоторым это сходит с рук);
  • импровизированный менеджмент (по ситуации, за одно и тоже могут как наградить, так и наказать; косяки списываются на обстоятельства, а наказать могут за уточнение параметров задания);
  • регулярный менеджмент — работа по чётким правилам.

У нас работа организована по и , и чертовски похожа на регулярный менеджмент, поэтому о нём и поговорим. В регулярном менеджмент есть два поганых и трудных (нигде и не говорилось, что управлять легко), но правильных принципа:

1. Руководитель обязан наказать подчинённого, если тот нарушил установленные и доведённые до него правила.

Это поганая вещь, особенно с непривычки. Представьте, вы идёте по офису. Солнышко светит, настроение хорошее, птички поют. И видите, что кто-то совершил проступок. И вы обязаны взять и нанести человеку соразмерное количество боли. Именно обязаны, иначе наказывать нужно вас (ну или вы должны сходить на конюшню и выпороть себя сами). А ведь порой не хочется конфликтовать, особенно если перед вами морально сильный человек или у вас от него персонало-зависимость.
Или другой пример: допустим, я ставлю задачу молодому программисту Васе, чтобы он спроектировал базу данных. И, так как он недостаточно опытен и только учится, говорю, чтобы позвал опытного программиста Лену — пусть посидит рядом, поможет-подскажет.
Вася идёт к Лене, говорит: «Посиди со мной — начальник просит». А у Лены в голове лето, птички поют, полное «не хочу думать — хочу платьице». И она отмахивается от Васи фразой типа «Не сейчас, уйди».

И Вася ушёл, почитал книжки, поискал в интернете, прошерстил форумы. Потратил пару вечеров и в итоге нарисовал хорошую базу.
Вопрос: Васю надо наказать или наградить?

В системе регулярного менеджмента — наказать. Как и Лену, но с ней всё понятно — она не стала выполнять задачу. А Вася проявил инициативу и полез туда, куда не просили — за это и наказываем. Хотя в системе импровизационного менеджмента он, может, подвиг совершил и достоен премии (в точности удовлетворил принцип «не знаю как, лишь бы было!»).
Второй поганый принцип регулярного менеджмента звучит так:

2. Руководитель не имеет права наказывать подчинённого, если тот действовал не превышая своих полномочий.

Это правило ещё сложнее: оно требует холодной головы, опыта, времени на обдумывание, отсутствия суетливости и определённой зрелости от руководителя.
Пример из жизни: наш системный администратор менял диски на внутреннем сервере. Процедура простая, регламентированная, делаем каждые полгода. Но когда сисадмин производил замену, произошёл сбой по неизвестной причине и слетели все данные с жёсткого диска. В итоге мы потеряли 4 часа работы 42 человек.
В этой ситуации человек инструкцию не нарушил — я не имею права его наказывать ни взглядом, ни действием, ни выражением кривой морды — ничем. Хотя хочется. Наказать не могу, а вот всё возможное, чтобы выяснить причины сбоя, обязан сделать.
Замечу, что два этих принципа не обязывают руководителя наказывать тут же, на месте преступления. Допустимо отреагировать с задержкой, перед этим всесторонне разобраться в вопросе. Пара-тройка дней ничего не изменят.
Однако и затягивать не стоит (после какого-то периода подчинённый забывает детали, а наказывать за то, чего человек не помнит — идея странная и непродуктивная). То же самое — если вы решили попрощаться с человеком, но сейчас от него зависит важный проект. Вы не обязаны расставаться незамедлительно. Ваше право выбирать время и место.

Прощение, амнистия, хансей и root cause-анализ

В менеджменте нет процедуры прощения. В церкви — есть, в менеджменте — нет. Косяк нельзя простить, руководитель обязан на него соразмерно отреагировать.
Но есть процедура амнистии: если человек раскаялся в своём проступке, надо перестать капать ему на мозги. Амнистия и прощение — две абсолютно разные процедуры, разделяйте их.
Амнистия не бывает автоматической и основанной на принципе «ты мне, я тебе». Если в организации чёткое правило, что опоздания недопустимы, и опоздали и начальник, и подчинённый — начальник не имеет права простить проступок подчиненного на этом основании. Наказывать нужно. Как начальник накажет себя за свой проступок — его дело (и уж точно не дело подчинённого).

Амнистия возможна, только если люди привыкли говорить правду, хотя бы самим себе. У японцев есть понятие (反省). В буквальном переводе — самоанализ. Это когда человек анализирует свои поступки и, испытав внутренний стыд, извлекает из ситуации урок. Хансей — ключевой .
В нашей культуре подобное поведение не распространено. Однако нечто похожее получится, если человек самостоятельно и искренне проведёт root cause-анализ. Мы практикуем подобное в сложных ситуациях или при факапах на проектах. Ниже две карты — для подробного и краткого root cause-анализа.

Hardcore-версия

Soft-версия

Карты нацелены на то, чтобы человек сам проанализировал и нашёл свои недоработки, и сам предложил меры, которые бы в дальнейшем позволили не допустить плохого развития ситуации. Каждая такая заполненная карта обязательно обсуждается между подчинённым и руководителем. Цель обсуждения — сделать человека лучше. Убедиться, что анализ выполнен основательно, а меры помогут.
Это трудозатратный метод самокопания, оправдан в суровых ситуациях и только для тех людей, которые готовы говорить себе правду и искать корни проблем в себе (а не во внешних обстоятельствах). Такие люди быстро растут и подобный анализ им только в помощь.

Дистанцирование и приближение

Рекомендую почитать и изучить работы . В его книгах — концентрат мыслей. Бывает, что короткое предложение заставляет задуматься на несколько часов. Одно из них:

Руководитель — как огонь. Невозможно приблизиться. Тепло рядом, но невыносимо горячо, если пытаться стать ещё ближе.

Человеку должно быть комфортно работать рядом с руководителем. Но в случае проступка руководитель либо приближает его к себе (задаёт неудобные вопросы, заставляет искать моральные причины и сгорать от стыда), либо дистанцирует человека от себя (в плоть до крайней меры — увольнения). Наказания размещены на этих полюсах. А если человек ведёт себя правильно — пусть и дальше греется.

  • Домашнее задание, проделав которое, любой начинающий руководитель станет сильнее. Подумайте, какие наказания вы готовы проделывать с людьми. Определите их от 0 (мелкий проступок) до числа пи (соответственно, пи###). Когда проделаете эту работу, у вас появится свой арсенал. Необязательно применять его на практике целиком, но то, что он есть, делает вас сильнее.

Задавайте вопросы. Наедине!

Итак, наказывать за проступки нужно, и по большей части наказания лежат в моральной плоскости. Правильное наказание предполагает, что наказываемый осознает свою вину. Как это сделать? Читать морали? Они не сработают — вспомните, о чём вы думали, когда последний раз морали читали вам. У меня две версии: «Как бы сдержать улыбку и не брякнуть что-то ехидное в ответ» и «Когда же это гад-начальник наконец заткнётся». Обе реакции далеки от того, чтобы человек осознал свой проступок, но ваш авторитет уж точно будет подорван.

  • Задавайте неудобные вопросы. Дожидайтесь ответа. Не допускайте, чтобы человек уклонился и запутал вас деталями. Ваша задача — задавая вопросы, добиться того, чтобы он посмотрел на ситуацию под правильным углом. Действуйте логикой, опирайтесь на проверенные факты и здравый смысл. Человек будет вертеться как уж на сковородке. Придумывать отговорки или ссылаться на то, что «другие так тоже делают». Ваша задача — не дать ему ускользнуть. Повернуть мордочкой к зеркалу. Дополнительные техники и приёмы (голос, тембр, взгляд, мимика, жесты, позы) могут значительно усилить и ускорить эффект, но требуют филигранного владения этими навыками с вашей стороны.

Наказывать нужно обязательно наедине. При людях сотрудник может войти в роль и начать быковать. Это подорвёт ваш авторитет, если у вас нет навыка и внутренней силы осадить человека одной фразой. Ну и это просто унизительно. А наша с вами задача — не унизить, а изменить в будущем его паттерн поведения. Сделать человека лучше. Неприятная для всех процедура должна проходить только наедине.

Ошибка — задавать вопрос и не оставлять паузу для ответа на него, а сразу начать читать морали. Вопрос должен быть коротким, с вопросительной интонацией, а после вопрошающий должен заткнуться и дождаться ответа. Если ответа нет — напомните, что вы его ждёте. Не давайте себя запутать и увести в несущественные детали или излишние сущности. Отсекайте лишнее.

Типовые отмазки

Замечу, что нарушаемые правила бывают письменные, устные и сложившиеся в силу обычая. В любых регламентах есть дырки (такие места, которые можно трактовать неоднозначно). Если не верите — пришлите мне на спор на коньяк ваш регламент 🙂

Наказуемый попытается уклониться от наказания, ссылаясь на неполноту регламентов («А нигде не написано, что нельзя сушить кота в микроволновке!»). Услышав подобное заявление, полностью за рамками здравого смысла, неплохо бы уточнить, чего это человек включил дурака. Если ради отмазки — попросить выключить и вернуться к обсуждению проступка. А если дурак включён системно (или не выключается) — спросите себя, как этот человек прошел собеседование и почему он ещё работает в вашей организации.

Обнуляйте карму

Очень нездорово, если у сотрудника копится и не обнуляется карма. Манипулятивно настроенный начальник время от времени вспоминает проступки подчинённого и тыкает в них по случаю и без, использует (по ссылке — отличный ролик!) и обобщения.
Итак, если ситуация с проступком подчинённого разобрана, к ней больше не возвращаются. Наказание на этом закончено. Карма обнулилась.

Кого нельзя наказывать

Редко, но встречаются люди, которых нельзя наказывать. Они, заметив косяк, сами себя так замучают, что вы им со стороны ничего не добавите. Это очень ответственные люди. Они быстро исправляются и растут — с ними приятно работать. И их наказывать не надо.

Влияние наказаний на коллектив

Даже когда вы прокачаете навык наказаний до 90-го уровня, их эффективность всё равно может быть низкой. Причина — неправильная дозировка. Наказаний должно быть в пять-шесть раз меньше, чем поощрений. Когда подчинённые понимают, что наказания можно было избежать — это сильно мотивирует не косячить в будущем. И, наоборот, если они привыкли, что на каждое «молодец» приходится удар палкой по хребту, продолжают делать как раньше — ведь с вероятностью 50% всё равно прилетит.
Годно про наказания и мотивацию написано .

На ком тренироваться?

Итак, наказание — это сложный навык, который требует высокой точности. Умение задавать вопросы, докапываться до правды и до моральных причин, правильно подбирать голос, взгляд, мимику, жесты — нужно прокачивать. Без тренировки этому не научиться.
Если у вас в голове возникла светлая мысль — потренироваться на домашних — пожалуйста, не делайте так. Домашние не виноваты, что вы эту статью прочитали 🙂
Если рядом с вами есть те, кого вам не жалко, на них можно отработать эти техники. Это экологичней и гуманней, чем наказывать неумело, не получив правильного опыта, или тренироваться на близких вам людях. Сначала вас будет нести, вы будете читать морали. Главное — в итоге научиться наказывать подчинённых соизмеримо проступку, без эмоций, и выводить разговор в конструктивное русло.

Чеклист по наказаниям

  • Профилактика вместо наказаний.
  • Задача — сделать человека лучше.
  • Редко, но грамотно.
  • Моральные наказания вместо материальных.
  • Руководитель обязан наказать подчинённого, если тот нарушил установленные и доведённые до него правила.
  • За ошибки наказывать нельзя! Ни взглядом, ни жестом, ни кривым выражением лица.
  • В сложных случаях проводите root cause.
  • Прощенье и амнистия — разные процедуры.
  • Взаимозачёт косяков недопустим!
  • Не торопитесь наказывать. Разберитесь в ситуации и соберите факты.
  • Шкала наказаний — дистанцирование и приближение к себе.
  • Наедине. Ни в коем случае на людях!
  • С холодной головой.
  • Задайте вопрос. Спокойным тоном.
  • Сделать паузу. Дождаться ответа. Морали не читать!
  • Не дайте увильнуть. Отсекайте отмазки. Задавайте повторные вопросы.
  • Включение дурака и поиск дыр в регламентах за рамками здравого смысла — повод для отдельного разговора или расставания.
  • Заставьте увидеть ситуацию под правильным углом. Лицом к зеркалу!
  • Докопайтесь до моральной причины.
  • Закончите на позитиве.
  • Обнулите карму.
  • Тренируйтесь на тех, кого не жалко.
  • Некоторых людей наказывать нельзя.

И картинкой — для лучшей усвояемости. А можно распечатать и держать при себе в офисе.

Как «поставить на место» зарвавшегося босса(Методы противостояния начальникам-самодурам)

Библиотека » Деловое общение, Работа и карьера » Боссы-самодуры

Начальники бывают разные: умные и глупые, добрые и злые, хитрые и не очень. К сожалению, попадаются и настоящие «отморозки», решившие почему-то, что должность и социальный статус позволяют им унижать достоинство тех, кто зависит от них в той или иной степени. Что поделать, деньги и власть часто портят людей.

Не стоит пасовать перед большими боссами, обзывающими вас последними словами, брызжущими слюной и топающими ногами от ярости. Нужно уметь с ними разговаривать. И не забывать при этом о своих интересах. Существуют стратегии поведения, разработанные психологами специально для таких случаев. Если целование начальства куда-то пониже спины — это не ваш стиль, прочтите внимательно эту статью

Вы можете стать объектом пренебрежения или унижения за то, что пришли на работу без галстука; за то, что нечаянно опоздали; за то, что не поняли приказа, который вам дали и т.д. Самая распространенная ситуация — вы допустили какую-нибудь ошибку. Ваш руководитель обнаружил ее и дает вам знать, что вы не должны были так поступать, что вы никуда не годитесь и т.п. Делается это в грубой и оскорбительной манере, очень часто при свидетелях. К сожалению, многие руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как лишний повод показать свое превосходство. Они обожают акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты сотрудника, унижая тем самым его как личность.

Ваши возможные действия:
Вариант 1. Конечно же, вместо того, чтобы выслушивать начальственный бред, всегда можно в соответствующих выражениях заявить во всеуслышание, что вам с таким боссом не по пути. После чего, естественно, остается лишь покинуть офис с гордо поднятой головой. «Произнеся это, граф с достоинством удалился. Весь в белом», — Стругацкие, кажется. Зато по дороге на биржу труда вы вдоволь потешите собственное самолюбие, вспоминая, как поставили на место «этого кретина». Правда, может случиться менее приятный вариант развития событий: за вас возьмется охрана босса и вы покинете фирму не своим ходом, а вылетите с вещами на улицу.

Вариант 2. Вы вспыхиваете и отвечаете в стиле «сам дурак»: говорите, что он не имеет права вас критиковать, потому что сам делает ошибки, сам опаздывает и т.д. И вообще — вы квалифицированный специалист и способны справиться с работой без его указаний.

Это плохой выбор. Боссы не любят, когда подчиненные указывают на их недостатки, особенно публично. Поэтому результат предсказывать не берусь. Скорее всего, будет то же, что и в п.1. Работу вы потеряете.

Вариант 3. Вы падаете на колени, рвете рубаху на груди, посыпаете голову пеплом, смиренно извиняетесь и просите смилостивиться над вами. После чего говорите, что сожалеете, что это было глупо с вашей стороны и что это больше никогда не повторится.

Этот вариант чуть лучше предыдущего. Сменив гнев на милость, босс может даровать вам свое прощение. Плохо только одно. Если у вас есть хоть капля собственного достоинства, вы долго не сможете избавиться от ощущения, что о вас вытерли ноги. Кроме того, безропотно принимая унижения в свой адрес, вы признаете собственную ничтожность. Демонстрируя отсутствие гордости и самоуважения, вы рискуете, что не только руководитель, но и ваши коллеги-сослуживцы в итоге перестанут с вами считаться. Дело в том, что в организациях очень развит феномен подражания. И если авторитетный лидер или начальник выберет вас «мальчиком (девочкой) для битья», рано или поздно его поведение начнут копировать остальные сотрудники. Стая следует за своим вожаком — об этом знали еще древние.

Я убежден, что вы достойны большего. В конце концов, вы пришли на фирму продавать свои профессиональные знания, опыт и умения, а не себя лично. Поэтому проявление чувства собственного достоинства вполне уместно. Вы можете отстоять свои интересы и сохранить свою работу.

Вариант 4. Во-первых, лучше всего дать боссу высказаться, то есть «выпустить пар», прежде чем пытаться ответить. Дождитесь момента, когда он будет способен вас выслушать. Далее вы признаете, что сделали ошибку, что сожалеете об этом и в следующий раз будете более внимательны. После чего добавляете, что ваш начальник (начальница) говорит в довольно резком тоне, и вы не видите необходимости в этом. Во-вторых, лучше всего выяснять отношения с начальником в конфиденциальной обстановке.

И еще: не пытайтесь ставить начальнику ультиматумы типа: «Если это еще раз повториться, я сразу же увольняюсь с вашей фирмы». Боссы терпеть не могут, когда подчиненные ставят им условия. В конце концов, написать заявление об уходе вы всегда сможете и без китайских предупреждений. Лучше просто скажите, что такой стиль поведения мешает вам сосредоточиться на своих служебных обязанностях. После чего вежливо, но твердо попросите босса умерить свой пыл.

Конечно, существует риск, что вы будете уволены, даже если выскажете возражения в корректной форме. Встречаются боссы-психопаты, которые не терпят любых проявлений самоуважения со стороны своих подчиненных. К ним нужен несколько иной подход. (Об этом я расскажу чуть ниже.) Но большинство руководителей с уважением относятся к тем сотрудникам, которые честно выражают собственное мнение в надлежащей — уверенной и корректной форме, не задевая при этом самолюбие своего начальника

***
Унижения могут принимать не только словесно-агрессивную форму. Не менее оскорбительно и т.н. пассивно-уничижительное поведение. Это и обидные шуточки, и иронические замечания в ваш адрес, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе вашего босса… Все это делается с целью унизить вас, однако делается в завуалированной манере и как бы походя.

В подобных случаях не следует делать вид, что не замечаешь унижения. Если вы промолчите, Вы как бы даете согласие относиться к вам таким же образом и в будущем, признаете право босса считать вас чем-то малозначительным, не стоящим особого внимания и, тем более, уважения.

В таких ситуациях помогает следующая стратегия. Не пытайтесь подавить ваши чувства. Скажите, что вас беспокоит такое поведение босса, что вам совсем не нравятся шуточки в ваш адрес. Прямо спросите его, что это значит.

Когда вы ищите разъяснения, у вас появляется возможность «поставить на место» вашего визави. То есть вы поймали его (ее) на не совсем честной игре, требуете объяснений и даете понять, что с вами следует обращаться как с равным. Причем вы это делаете в корректной и уверенной манере, поэтому хорошие отношения между вами и боссом вполне могут наладиться

***
Однако есть боссы, применять к которым вышеперечисленные стратегии не только малоэффективно, но и опасно. Обычно это начальники с крайне неуравновешенным темпераментом и чрезмерной возбудимостью, которая регулярно находит выход во вспышках неконтролируемых эмоций: от «тихого самодурства» до диких припадков. Выяснять с ними отношения в такие моменты — значит, накликать на свою голову большую беду.

Как ни странно, таких начальников часто любят и уважают подчиненные. Это классический тип «отца-директора». В него все верят. Он — непререкаемый лидер. Работники относятся к нему не иначе, как к благодетелю. И на это есть причины. Он наказывает и поощряет по своему усмотрению, обычно не любит увольнять по сокращению штатов («лучше победней, но вместе»), каждый может обратиться к нему с личной проблемой. За это ему прощают многое: ошибки, вредные привычки, грубость.

Но когда он взвинчен — лучше держаться от него подальше. Если его нервы на пределе, он устраивает выволочку каждому, кто попадется ему под горячую руку. И при этом не особенно церемонится в выражениях. Правда, он быстро об этом забывает. Поэтому в такие моменты полезно вспомнить старую солдатскую мудрость: «Подальше от начальства — поближе к кухне». Старайтесь не попадаться ему на глаза некоторое время, и конфликт уладится сам собой.

Гораздо опаснее другой тип начальников — психопаты-садисты, они же «классические» самодуры. В отличие от предыдущих, эти унижают подчиненных не в порыве неконтролируемого гнева, а сознательно и целеустремленно, для собственного удовольствия. И если такой начальник выберет вас своей жертвой, тихонько отсидеться в уголке вам не удастся.

Социальных психопатов на руководящих должностях сегодня встречается достаточно. К сожалению, теперешняя жизнь в нашей стране к тому всячески располагает. Они характеризуются отменными «бойцовскими» качествами, полным отсутствием угрызений совести, тщеславием и некритичностью в оценке собственных поступков. Плюс постоянно присутствующий синдром подозрений всех и вся во всяческих кознях. Свойственная таким типам наглость (сильный тип нервной системы!) в сочетании с непогрешимой уверенностью в себе обычно парализует волю и способность к сопротивлению у жертвы. К тому же, у них прекрасно развито чутье на людей, которые психологически слабее их. А хорошо развитая интуиция позволяет избегать настоящих бойцов, способных достойно ответить на такой стиль «руководства». Все эти качества позволяют социальным психопатам достигать значительных карьерных высот.

Установлено, что психотип начальника-самодура, как ни странно, почти полностью совпадает с психотипом… серийного убийцы. Это одного поля ягоды. Только один получает высшее наслаждение, проливая реки крови, а другой жаждет «пить» ее по капле, изо дня в день терзая и унижая подчиненных. У обоих первичные мотивации — сексуальная похоть, болезненная агрессивность или жажда мести, причудливо трансформируются в упоение властью и желание повелевать людьми. В быту же оба зачастую являются серыми и малопримечательными людьми. Как тут ни вспомнить тихого учителя Чикатило или «простого рабочего» Оноприенко. А служебные изверги, на работе терроризирующие целые коллективы, в быту часто являются «подкаблучниками» у жены или любовницы.

Даже приходить в фирму, где властвует босс-психопат, иной раз тяжело. Затерроризированные работники вскакивают как автоматы и скороговоркой тарабанят заученный текст. Мол, наша фирма — самая лучшая фирма в мире и т.п. Хотя, на людей, склонных робеть перед сильной властью, это производит большое впечатление. («Настоящий руководитель! А какая у него команда!») Такой начальник мастерски нащупывает точно тот способ, который применим к конкретному работнику. Завиноватит, испугает его. В ход идет все — и ироническая улыбка в нужный момент, и грубый окрик.

Идеальный работник для такого босса — это раб, у которого от одного только вида начальствующей персоны должна появляться дрожь в коленках. И запугивать своих сотрудников такие руководители начинают уже при приеме на работу — на собеседовании. Поэтому у вас всегда будет время взвесить все «за» и «против», решить для себя, стоит ли работать в такой фирме. Я не призываю вас громко хлопать дверью и отказываться от всяких попыток занять в такой организации нужную должность. Просто подготовьте себя к определенному стилю поведения с вашим будущим боссом.

Самое главное — научиться стряхивать с себя тот липкий страх, которым вас будут пытаться обмазать. Начальник-садист всегда пытается поставить своего подчиненного не просто в зависимость, а в зависимость тревожную, и если удается, то эту тревогу он доводит до судорог. Не поддавайтесь. И поменьше вступайте с ним в словесные перепалки. Такие начальники — опытные демагоги и блестящие ораторы, беспардонно и умело сбивающие с толку оппонента. У них хорошо отработана техника ведения разговора. Они умеют одним замечанием сбить с толку собеседника, помешать развитию мысли, если эта мысль по каким-то причинам им не нравится. К тому же, у таких боссов весьма извращенная логика мышления: «Если сотрудник мне противоречит — значит, не боится. Не боится — значит, не уважает». Поэтому те, кто не боится открыто возражать начальнику, на такой фирме долго не задерживаются.

А защититься от начальников-психопатов проще простого. Если вам слишком досаждают устрашающие «танцы» вашего босса, надо всего лишь мысленно поставить стенку между ним и собой. Создайте между вами экран. Для этого следует вообразить непробиваемую стену. Из чего вы ее соорудите — дело вашего воображения. Из кирпича, стали, бронированного стекла, просто плотного воздуха, магнитного поля… И вы вдруг увидите, как брызжущий слюной и топающий ногами большой босс станет вам абсолютно безразличен.

В этом случае перемена разительна. Они вдруг становятся вежливыми и спокойными. Даже доброжелательными. Чаще всего у них возникает неподвластное им чувство уважения к человеку, которого они не могут «пробить».

Еще психологи советуют накрывать таких боссов воображаемым стаканом. Но это уже не совсем гуманно — они начинают чувствовать себя весьма неуютно, нервничают и, ощущая свое бессилие перед вами, начинают вымещать злобу на других сотрудниках.

Научитесь вызывать в своих ощущениях такое спокойное безразличие и включайте его тогда, когда вам это надо. По крайней мере, с таким приемом вы гарантированы от непрошеного давления на вашу личность

***
Напоследок я вам расскажу, как «осадить» чересчур инициативного босса. Есть начальники, которые вроде бы и не кровожадны, но вполне способны довести подчиненных до тихого сумасшествия своими идиотскими начинаниями и «ценными» указаниями. Например, вы квалифицированный специалист и полгода разрабатываете некий проект. Наконец, окрыленный, вы несете его к большому начальнику на утверждение. Далее следует типичная ситуация. Большой босс, который понимает в специфике вашей деятельности столько же, сколько заяц в геометрии, тем не менее, считает своим долгом указать на ваши ошибки и требует внести коррективы. Вы понимаете, что для проекта это катастрофа, что предложенные изменения ставят на нем крест. Понимаете, но сделать ничего не можете. С боссом спорить бесполезно — к начальнику в кабинет входят со своим мнением, а выходят с самизнаетечьим.

В этом случае Вам поможет золотое правило подчиненного. Оно прекрасно известно всем опытным бюрократам. Во-первых, даже самые идиотские начинания начальства вы должны встречать с видимым восторгом и демонстрировать неуемное рвение. Во-вторых, вы должны систематически информировать начальство об успехах в деле. Самый сложный и ответственный третий этап: здесь нужно дождаться того момента, когда начальственный пыл немного поутихнет; и только тогда начинать микроскопические «инъекции правды». Высшее мастерство — это повернуть дело так, чтобы начальство само забыло о своих идиотских инициативах.

В продолжение темы:

  • Общение с «трудным» руководителем
  • Проблемы с начальством. Трудный босс
  • Моббинг: эмоциональное насилие на работе
  • Буллинг. Офисные хулиганы

Что такое наказание и как наказать сотрудника, подчиненного?

Наказание — один из ключевых и самых сложных навыков «Персонального управленческого искусства». Для того, чтобы ими овладеть на практике, важно изучить все нюансы этого процесса. Данная статья — это мой конспект с вебинара Владимира Тарасова от 21 ноября 2018 года. Так как тема эта очень обширная, то рассмотрена прежде всего в виде тезисов, без детального рассмотрения отдельных пунктов. Далее следует конспект.

  • Что такое наказание
  • Роли в процессе наказания
  • Виды наказаний
  • Ожидаемые и возможные результаты
  • Примеры созидательных и разрушительных наказаний
  • Ответы на вопросы слушателей

Что такое наказание

Тема наказания сотрудников звучит достаточно жестко. Но если посмотреть, что противопоставляется наказанию? Бывает, что сотрудника долго не наказывают, а потом в один момент увольняют. Либо никого не наказывают, но фирма идет на дно. Именно поэтому наказание в интересах и руководителя, и подчиненных. Но интересы эти реализуются, в том случае, если наказания делаются искусно — когда они созидательные, а не разрушительные.

Наказание как способ мотивации требует большей точности и управленческого искусства, чем поощрение. Поэтому руководители не очень любят заниматься наказанием, за исключением некоторых извращенных натур. Нормальный руководитель — он не любит наказания, потому, что это более трудное для души дело. Последствия ошибки гораздо сильнее, чем при неправильном поощрении.

Наказание — это создание человеку, вызвавшему своим действием или бездействием наше неудовольствие, условий в которых он не хотел бы очутится.

Роли в процессе наказания

Субъект — тот, кто выносит наказание.

Объект — тот, кого наказывают.

Исполнитель — тот, кто осуществляет наказание.

Свидетель или третье лицо — наблюдатели наказания или те, кто о нем узнает.

Наказание не всегда для всех этих участников является наказанием. Бывает только для субъекта. Он считает, что наказал, а объект этого даже не почувствовал. Бывает только для объекта. Субъект не наказал, но он воспринял действия руководителя, как кару. Бывает только с точки зрения исполнителя. Он может быть не в курсе, что это не наказание, а только игра и поэтому воспринимает его серьезно.

Наказание может восприниматься, как отдельными участниками процесса, так и всеми сразу. Но только в том случае, когда оно воспринимается всеми — наказание считается бесспорным фактом. В остальных случаях, оно побуждает разное толкование.

Наказание может применять как субъект непосредственно, так и через посредников. Во втором случае, посредник может как усиливать наказание, так и смягчать, а то и вообще не осуществлять его.

Суть наказания хорошо передает образ костра. Наказание — это удаление от костра, в темноту, где страшно и опасно.

Виды наказаний

По типу

1. Удаление от источника блага.
2. Приближение к источнику страдания.

У каждого человека есть «костры», которые мотивируют его деятельность. К ним относятся: руководитель (хочется быть ближе к нему, сокращать дистанцию), деньги, власть, любимый человек, семья, здоровье, свободное время, наркотики, ощущения (полное отсутствие ощущение — плохо, избыточное — тоже плохо).

По величине

  • Адекватные.
  • Излишние — это по существу два наказания. Одно — за проступок (адекватное), а второе — ни за что.
  • Недостаточные — в какой то части наказан, а в какой то прощен.

По времени

  • Превентивные — до поступка, чтобы такого поступка не было.
  • Преждевременные — когда объекта уже наказали, но он только спустя время узнает за что.
  • Своевременные — когда объекта наказали и он знает за что.
  • Отложенные — наказание спустя определенное время. Часто ожидание наказания для объекта уже и есть самим наказанием.

По справедливости

  • Справедливые.
  • Несправедливые.
  • Спорные.
  • Сомнительные.

Недостаточное поощрение как наказание

Если человека поощряют недостаточно по сравнению с другими, или недостаточно по сравнения с прошлыми поощрениями, примененными к нему, то он воспринимает это, как наказание.

Созидающие и нарушающие наказания

  • Созидающие — такие наказания которые приводят к тому, что человек начинает вести себя так, как не заслуживающий более наказания.
  • Разрушающие — после санкций, человека ведет себя так, что заслуживает еще большего наказания.

Наказание как поощрение

  • Когда примененное наказание выступает, как защита от более строгого наказания.
  • Когда наказание почетно для объекта.
  • Когда наказание смягчает муки совести человека.

Наказание от силы и наказание от слабости

  • Наказание от силы — когда субъект после вынесения наказания или отказа от наказания остается в равной степени комфорта.
  • Наказание от слабости — когда субъекту комфортнее наказать, чем не наказать.

Каждое реальное наказание в той или иной мере, является наказанием от слабости. Так как руководителю тяжело относится одинаково к обеим вариантам развития событий.

Сунь-Цзы говорил, что наказывать нужно прежде всего вышестоящих людей, а поощрять нижестоящих. Но руководители не храброго десятка, как правило, наказывают нижестоящих, а близких к ним, вышестоящих — не наказывают. Это признак слабого руководителя с точки зрения Сунь-Цзы.

Наказание как акт отчаяния

Когда субъект не знает, как себя вести в результате неправильно поведения объекта, то его формула поведения в этой ситуации звучит так — что то делать надо. Вынужденные, демонстративные, назидательные, устрашающие — всё это наказания от слабости, а иногда и акты отчаяния.

Высшая мера наказания

Высшая мера — это самое большое наказание от силы, какое субъект реально может применить к объекту.
Адекватное понимание субъектом, какая высшая мера может иметь место, позволяет ему выстроить адекватную линейку наказаний — когда степень санкций, не противоречит степени виновности.

Причины и поводы наказания

  • Причина — сам проступок объекта.
  • Повод — желание наказать объект, не важно от силы или от слабости, при отсутствии причины.

Как правило, в результате наказания репутация и имидж субъекта, объекта и исполнителя претерпевают изменения.

Ожидаемые и возможные результаты

Как правило, ожидаемые и возможные результаты наказания не совпадают. Это вызвано тем, что любая реальная управленческая ситуация уникальна и конфиденциальна. Субъект не может знать всех обстоятельств объекта, а так же картины мира всех лиц, с которыми объект обсуждает наказание и степень зависимости от их мнения.

Для повышения предсказуемости результатов, субъекту следует уделить достаточное внимание трем вещам:

  1. Разъяснение объекту причин наказания и выбранной меры.
  2. Обсудить справедливость наказания. В идеале, если руководитель может получить признание подчиненного, что наказание справедливое. Не каждый согласен с этим пунктом, но это сильный управленческий ход.
  3. Вербальная упаковка наказания. Потенциальный рассказ объекта третьим лицам. Чтобы третьи лица согласились что объекта наказали справедливо.

Реакция третьих лиц иногда не менее важна, чем реакция объекта. Чтобы понять реакцию третьих лиц, лучше обсуждать с ними не наказание, а сам проступок, еще до наказания. Если будем обсуждать наказание, они начнут давать советы или делать заключения о справедливости наказания — и этот разговор начет нас связывать.

Наказание через третьих лиц

Если сложно наказать напрямую, можно наказать через третьих лиц. Сложно бывает по разным причинам — то ли объектом выступает близкий человек, то ли мы зависимы от мнения вышестоящего начальника. Есть 5 вариантов, как это сделать.

  1. Рассказать без эмоций о проступке объекта третьим лицам с целью ухудшить его репутацию и имидж.
  2. Наказать подчиненных провинившегося.
  3. Наказать тех, кто проводит неформальное общение с провинившимся.
  4. Наказать невиновного.
  5. Наказать весь коллектив, а не только провинившегося.

Наказание как поступок

Поступок всегда задает некоторую ценность. Наказание, как поступок — это демонстративное наказание, с акцентом внимания на то, КОГО наказывают или ЗА ЧТО наказывают. Также иногда демонстративное наказание это просто акцентирование внимания на самой способности руководителя наказывать.

Наказание невиновного

Применяется в том случае, если у виновника есть могучие защитники, или цена наказания явно превышает пользу от наказания. В этом случае наказание невинного происходит для демонстрации того, что ты не можешь наказать виновного. Цель — сделать ситуацию обсуждаемой и подорвать авторитет тех вышестоящих лиц, которые препятствуют наказанию виновного.

Кто наказывает и кого

Если начинающий руководитель наказывает первый раз в своей жизни, лучше посоветоваться с более опытными руководителями. Были ли подобные проступки у самого наказывающего? Первый ли это проступок у этого подчиненного? Есть ли тенденция совершения регулярных проступок? Всё это важно учитывать. Не нужно стричь всех под одну гребенку. Нельзя наказывать всех одинаково. Нужно вникать в предисторию отношения и поведения сторон. С родными и близкими нет конкретных правил наказания, так как всегда есть предистория отношений и поэтому каждая ситуация уникальная.

Примеры созидательных и разрушительных наказаний

Примеры созидательного наказания

Формула созидательного наказания — делай человеку хуже, делая человека лучше. Примеры:

  • Дать повару съесть им же приготовленный суп.
  • Столкнуть в яму приготовленную для нас.
  • Заставить ребенка убрать за собой.

Обобщая, такие санкции можно выразить алгоритмом: ты последствия породил — иди и исправляй.

Примеры разрушительного наказания

Формула разрушительного наказания — делаем другому человеку хуже, а что после этого, нас не волнует. Это наказание не для того чтобы, а потому что. Примеры:

  • Подростка поздно вернувшегося не пускают в дом (не факт что он исправится).
  • Телесные наказания за проступки, которые не причинили физической боли людям или животным.
  • Наказания за проступки вызванные дезорганизацией (когда нельзя не нарушить).
  • Наказания за проступки, которые вызваны тем, что как бы человек не поступил он все равно нарушитель правил.

Наказание как визитная карточка мастерства

Поскольку наказание требует большей точности, то оно является визитной карточкой мастерства руководителя.

Ответы на вопросы слушателей

Как наказывать опытных «звезд», активно и публично саботирующих внедрение современных технологий, в ситуации когда персоналозависимость — характерная черта всей отрасли. Когда бизнес построен на таких личностных качествах людей, в которых существует серьезный дефицит на рынке труда?

Таких звезд лучше наказывать тем, что не давать им достаточных поощрений (нужно снижать степень блага). Звезды очень ревнивы друг к другу. Гораздо ревнивее чем другие люди. Всякая преференция в пользу другой звезды, она всегда как ножом по стеклу. Но отнимать у человека ничего не нужно.

Как наказывать подчинённого, который по важным для него причинам не выполняет задачи поставленные руководителем как самые приоритетные, но при этом выполняет другие менее важные?

Нужно разобраться в причинах. Может не хватает квалификации, может они зацепают чьи то интересы (других коллег) — разобраться и устранить причину.

Один из принципов «Не завоевав сердца — нельзя наказывать, завоевав сердца нельзя — не наказывать». Как определить, что сердца уже завоеваны? И что делать если проступок требует наказания, а сердца еще не завоеваны?

По поведению человека понятно, когда он предугадывает твои желания и стремится мгновенно реализовать вновь появившиеся. Если сердце не завоевано, то наказывают тем, что удаляют от другого огня. Можно также узнать как этого конкретного человека ранее наказывали и применить его.

Как правильно наказывать сотрудника-звезду, чтобы не демотивировать его, при этом, чтобы он понимал, что он такой же, как и все?

Нужно сдвигать ему требования. Почему он не лучший не просто в компании, а в отрасли, в мире? Чтобы снять амбиции нужно их сильно повысить. Но не как упрек, а мягко.

Как наказать поколение Y, они готовы уйти просто так и не привязаны ни к чему (нет лояльности к организации)?

Поговорить о реальных умениях сотрудника и описать его неблагоприятное будущее при постоянных перебегах.

Есть ли сотрудники, которых наказывать нельзя?

Отсутствие улыбки, шутки — это уже наказание. И жестче наказания уже не нужно. Нельзя наказывать неадекватных, супер-приверженных — не понятно какая реакция будет у них. У людей разная чувствительность. Важно всегда это помнить, и подбирать санкции индивидуально.

Когда лучше наказывать публично, а когда один-на-один?

Публично — если было обещано, что будет публичное наказание. Если не было такого предупреждения — лучше не наказывать в такой форме.

Как наказать своего начальника?

Отвечать точно на вопросы, не давать дополнительной информации. Не улыбаться, сохранять холодность, не проявлять инициативу. Важно помнить — начальник тоже нуждается в обратной связи! И без нее чувствует себя некомфортно.

«Если вы лишите меня премии / объявите выговор — я сейчас же уволюсь». Как действовать в такой ситуации?

Нет, такого не будет. Мы с вами только поговорим. Вы не уволитесь от разговора? Руководитель, который не может наказать разговором — слабый руководитель.

Как воздействовать (в т.ч. наказывать) на сотрудника, чей нигилизм и хамское поведение стало «традицией»? Сотрудник достался по наследству, технически компетентен, но есть сложности в применении социального давления, так как окружающие смирились с поведением хамоватого одинокого волка, публично отвергающего просьбы и задания.

Можно говорить косвенно. «Тут в коллективе некоторые жалуются, что у нас завелись хамы. Люди бывают разные. Предлагаю людям, которым хамство неприятно, с хамом общаться только по деловым вопросам.»

Как наказывать если ты пока руководитель без авторитета, недавно приступил к должности руководителя?

Чтобы получить авторитет, новому руководителю нужно показать, что он адекватен. Например, «друзья, у меня испытательный срок, я постараюсь продержатся. Если за полгода я вам так и не понравлюсь, то я сам уйду.» Человек, который адекватен и если он в себе уверен, что он сломает любого, то он всегда завоюет авторитет и станет лидером. Это чувствуется по поведению. Завоевываем авторитет шаг за шагом — от слабых к сильным. Нужно увеличивать зону твердого.

Как найти грань чтобы наказание было ощутимым, но не демотивировало сотрудника?

Начинать с малого: поменять место рабочее, еще что то. Важно, что руководитель должен быть не предсказуемым. У каждого есть фора, кто обладает непредсказуемостью. И у руководителя есть большая фора — он не обязан делится с подчиненным информацией. Плюс нужно разнообразить линейку мелких наказаний.

Рубрики: Статьи

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *